Negociaciones suceden en la vida de cada uno y negociamos todos los días, incluso sin darnos cuenta. Todos negociamos para obtener lo que deseamos de otros. Toda conversación con el propósito de lograr algo es una negociación. En los negocios, en los emprendimientos, en el gobierno, en el hogar y en el trabajo, las personas tomamos decisiones, hacemos acuerdos y resolvemos problemas, diferencias y conflictos a través de la negociación.
Gerentes y ejecutivos negocian con personas dentro y fuera de sus organizaciones. Ejecutivos negocian términos y condiciones y la ejecución de contratos, planean joint ventures y alianzas estratégicas con otras compañías, y acuerdan inversiones internacionales. Gerentes resuelven problemas complejos y desarrollan planeamiento estratégico y resuelven disputas a través de negociaciones.
Supervisores, gerentes y ejecutivos negocian con trabajadores para acordar objetivos y desempeño. Trabajadores y empleados negocian cuando trabajar de manera conjunta a fin de definir tareas y alcanzar objetivos.
Trabajadores y empleados enfrentan fusiones y adquisiciones de empresas, alianzas estratégicas, competencia internacional, nuevas tecnologías, nuevos sistemas de trabajo y cambios organizacionales que afectan las relaciones laborales y sus procesos de negociación.
Funcionarios de gobierno de diversos niveles necesitan articular y coordinar con funcionarios de otras agencias y entidades de gobierno, gobiernos locales y regionales enfrentan huelgas y protestas sociales, y países celebran acuerdos de paz, acuerdos de cooperación, tratados internacionales de comercio e inversión.
Muchas personas tienen abundante experiencia en negociaciones, muchos usan tácticas de negociación contra productivas, estas prácticas pueden transformase y la experiencia puede convertirse en pericia o “expertise” con mejores y buenas prácticas.
Las personas con mejores capacidades de negociación y resolución de conflictos pueden lograr ser más efectivos y mejores negociadores para obtener mejores resultados, mejorar relaciones de trabajo, influenciar a otros, mediar disputas, evitar costosos litigios, controlar crisis, construir consensos, y también acoger y promover innovaciones y cambios organizacionales.
¿CÓMO TRIUNFAR EN UNA NEGOCIACIÓN?
Muchos se pueden preguntar cómo podemos hacer para triunfar en una negociación, pero primero tendríamos que preguntarnos qué significa triunfar en una negociación. Algunos pueden pensar que triunfar en una negociación es ganarle al otro. Algunos pueden pensar que el triunfo en una negociación es necesariamente lograr acuerdos (“Logramos convencerlos de que asuman nuestra política de reportes.”), no pelear (¡“Excelente! Esto fue más fácil de lo que esperaba, ella fue muy amigable.”), llegar a la equidad (“Se siento justo para mí. Dividimos el costo 50/50”), vencer al otro (“Yo negocie mejor que él. El concedió mucho más de lo que yo concedí”) o hasta romperle su límite (¡Excelente! El sindicato se comprometió a términos del convenio menos favorables de lo que ellos querían.”). El problema con esta forma de pensar y definir el triunfo en una negociación es que motiva utilizar tácticas que por lo general son contraproducentes.
Algunas sugerencias típicas de este enfoque posicional o confrontacional son por ejemplo: “Determina que quiere, luego presenta una demanda inflada (exagerada)”; “Solo ofrece concesiones, si le han hecho ofertas de concesiones”; “No muestra empatía por las legítimas preocupaciones de la otra parte”; “Trata de perjudicar la información y los argumentos de la otra parte”; “Usa una máscara (cara de póker), no muestres empatía”;“No les digas lo que realmente quieres o necesitas”; “Usa tácticas de presión para desbalancearlos y sacarlos de su “juego” o para que se alejen y escondan”; “Usa trucos sucios para ganar ventaja psicológica”; “La persona más ruda, viva, y “truquera” gana”, entre otros.
El problema con este enfoque, sus tácticas y comportamientos es que como resultado de la negociación se genera desconfianza, arriesga la ocurrencia de impases, usualmente conduce a resultados o compromisos “ganador-perdedor”, Impide la comunicación sobre intereses, necesidades y preocupaciones reales y consecuentemente se pierde la oportunidad de generar opciones creativas y soluciones de valor agregado. No se genera valor.
El verdadero triunfo en una negociación va a depender de la manera como pensamos acerca de la negociación y como definimos nuestro objetivo, la manera como pensamos genera comportamientos y estos comportamientos se traducen en tácticas y estrategias que conducen a un resultado. En realidad, una negociación es una conversación con un propósito, el propósito puede ser generar valor o resolver alguna diferencia. Si al otro lo veo como mi enemigo o a quien tengo que vencer me comportare de una manera seguramente alineada a las practicas antes descritas, pero si al otro en la negociación lo veo como un potencial aliado con quien tengo que trabajar de manera conjunta para lograr un resultado satisfactorio para ambos seguramente actuare de otra manera.
La experiencia y las mejores prácticas en las negociaciones nos demuestran que es más eficiente para lograr acuerdos exitosos, inteligentes y sostenibles que generen valor es importante tener una actitud más colaborativa y menos competitiva, es importante construir o fortalecer relaciones mientras uno negocia.
Para poder afirmar que se ha logrado triunfar en una negociación, el acuerdo resultante de la negociación debe ser evaluado o medido con ciertos criterios o estándares. En este sentido, el acuerdo debe satisfacer los intereses (motivaciones, aspiraciones, preocupaciones y necesidades) de todas las partes en la negociación. El acuerdo debe ser resultado de un conjunto de opciones creativas o posibles soluciones que satisfagan los intereses de las partes y que generen valor.
El acuerdo además debe utilizar estándares o criterios objetivos de legitimidad – más allá de la exclusiva voluntad de las partes – que generen un sentimiento de justicia y que evite que alguna de las partes sienta o perciba que se han aprovechado de ella en cuyo caso le restaría sostenibilidad al acuerdo. Si alguna de las partes siente que se han aprovechado de ella en la negociación, este acuerdo seguramente no será cumplido.
Además, el acuerdo debe ser mejor que las alternativas de las partes, es decir, el acuerdo debe dejar a las partes en una mejor situación de la que hubieran estado si no se llegaba a un acuerdo. El acuerdo también debe ser producto de una comunicación clara, precisa y honesta que ayude a generar una relación positiva de confianza durante la negociación. También debe ser evaluado por la manera cómo queda la relación entre las partes al final de la negociación.
Si la pregunta es cómo lograr un acuerdo con estas características, para considerar que he triunfado en una negociación, la respuesta puede enmarcarse de la siguiente manera.
una negociación es un intercambio de valor que resulta en una mejor asignación de recursos de acuerdo a las preferencias de las partes.
La negociación es la gestión estratégica de un proceso de conversación con un propósito que tiene un antes, un durante y un después. Antes de la negociación uno debe prepararse, uno primero debe tener muy bien definido cuáles son sus intereses y prioridades, ¿qué es lo que quiere lograr y para que quiere lograr esto? ¿Cuál es el verdadero propósito y que es lo que realmente quiere satisfacer con esta negociación? Es decir, uno debe pensar en sus intereses y lo que es realmente importante para uno mismo.
Pero no es suficiente pensar en uno mismo, uno debe también pensar en cuales pueden ser los intereses de la otra parte, porque al final una negociación es un intercambio de valor que resulta en una mejor asignación de recursos de acuerdo a las preferencias de las partes. Uno también debe pensar que propuestas puede llevar a la mesa de negociación cuando se encuentre con la otra parte, pero las propuestas deben ser un conjunto de opciones creativas o posibles soluciones que sean lo suficientemente creativas para satisfacer los intereses de ambas partes.
Además, es importante que en la preparación uno defina de manera anticipada ¿Qué es lo que va hacer si no llega a un acuerdo con la otra parte?, es decir debemos pensar en nuestras alternativas, porque llegar a un acuerdo que sea menos beneficiosos para nosotros de lo que podríamos haber logrado en una negociación con un tercero u otra parte sería un acuerdo no inteligente, ni sostenible ni realmente beneficioso. Debemos tener claro antes de ir a negociar en que momento tenemos que pararnos de la mesa y concluir amigablemente la negociación porque no satisface nuestros intereses como lo podría hacer otra parte.
debemos alejarnos de la confrontación o una batalla de voluntades y debemos pensar juntos en que criterios o estándares objetivos
Luego de habernos preparado para la negociación debemos iniciar la negociación con la otra parte, para esto debemos explorar y entender los intereses de ambos para poder trabajar de manera conjunta lado a lado para generar opciones creativas que satisfagan los intereses de ambos. Así generamos valor, pero en toda negociación luego de generar valor debemos distribuir valor, y debemos preguntarnos ¿Cómo nos vamos a distribuir el valor que hemos generado? La respuesta inteligente y eficiente es, de la mejor manera, de una manera en que ambas partes sintamos que se ha llegado a una justa división, de una manera en que sintamos que el proceso ha sido justo y que ninguno sienta que se le ha impuesto un acuerdo o una solución.
Para lograr esto debemos alejarnos de la confrontación o una batalla de voluntades y debemos pensar juntos en que criterios o estándares objetivos podríamos utilizar para sentir la legitimidad del proceso de negociación, por ejemplo, podemos pensar en usos y costumbres, prácticas de la industria, valores de mercado, normas nacionales o internacionales, etc. Preguntarnos, ¿qué hace justa esta propuesta? Puede ayudar a encontrar el criterio objetivo de legitimidad.
Si ambos consideramos que ya no podemos generar más valor y que lo hemos distribuido de manera legítima, luego debemos pensar en las “sorpresas predecibles”, ¿qué cosas podrían salir mal en el futuro?, ¿qué podría ocurrir que haga que algunas de las partes no puedan cumplir con sus obligaciones en el acuerdo? Los acuerdos deben contener términos y condiciones que hagan que las partes quieran cumplir con sus compromisos y establecer mecanismos como convocar a un mediador en caso alguna de las partes perciba que la otra no está cumpliendo con su parte del acuerdo para volverse a reunir y tener una comunicación honesta sobre cuál puede ser la mejor manera de proceder para resolver cualquier situación contraria que se esté presentando durante el cumplimiento del acuerdo negociado.
Parafraseando al Profesor Lawrence Susskind, uno puede decir que ha triunfado en una negociación si es que ha logrado un acuerdo con un resultado satisfactorio, es decir que es beneficiosos para todas las partes y genera compromisos de largo plazo. Uno ha triunfado si el acuerdo se ha alcanzado de manera satisfactoria, es decir que no se ha perdido tiempo en alcanzarse y no ha dejado valor desperdiciado en la mesa de negociación; y finalmente, uno ha triunfado en una negociación si se ha llegado a un acuerdo amicalmente, es decir que la relación ha sido mejorada y que las futuras negociaciones serán más fáciles.
* Luis Oré es mediador y consultor internacional en negociaciones, procesos de consenso y stakeholder engagement, Presidente 2010-2011 de la Sección Internacional de la Association for Conflict Resolution (EE.UU.), Vice-Presidente 2011-2012 del Comité de Inversiones y Desarrollo Internacional de la American Bar Association (EE.UU.), Senior Partner del Consensus Building Institute (EE.UU.), Fundador de ORASI Consulting Group (EE.UU.), socio gerente de Estrateus Consultores (Peru), consultor-mediador con Mediators Beyond Borders International, Presidente de la Cumbre Internacional de Paz MBBI Lima 2025, y autor de libro Consensus Building: Proceso de Construcción de Consenso. Contacto: oreluis@hotmail.com
