Cómo crear valor y distribuirlo estratégicamente en el marco del óptimo de Pareto
¿Qué sucede cuando una empresa minera quiere pagar menos por el uso de un terreno y una comunidad campesina quiere recibir una compensación mayor? ¿Estamos necesariamente ante una negociación en la que lo que una parte gana, la otra lo pierde? ¿O es posible diseñar un acuerdo que genere más valor para ambas antes de discutir cómo distribuirlo?
Estas preguntas nos llevan al corazón de una de las distinciones más importantes de la negociación estratégica: Crear valor no es lo mismo que distribuirlo. Aunque ambas dimensiones están estrechamente relacionadas, cada una plantea desafíos diferentes y exige habilidades específicas.
Comprender esta diferencia puede transformar la manera en que abordamos negociaciones comerciales, conflictos socioambientales y procesos de diálogo entre empresas, comunidades y autoridades.
En muchos procesos de negociación, las partes comienzan intercambiando posiciones, formulando demandas y exigencias, y realizando concesiones. El baile del regateo. La empresa propone un monto; la comunidad solicita otro. Una parte quiere un contrato de largo plazo, mientras que la otra prefiere uno más corto. Poco a poco, la conversación se convierte en un regateo en el que cada concesión parece representar una pérdida y cada exigencia, una victoria. Sin embargo, este enfoque puede llevarnos a negociar sobre una porción de valor mucho menor de la que realmente podríamos generar.
Los trabajos de David Lax y James Sebenius, vinculados a la escuela de negociación de Harvard, nos invitan a mirar más allá de esta lógica. Antes de discutir cómo repartir los beneficios, necesitamos explorar si existen formas de ampliar las oportunidades disponibles, explorar oportunidades para generar valor. Y una vez que hemos identificado esas oportunidades, debemos negociar estratégicamente cómo distribuir los beneficios, los costos, los riesgos y las obligaciones.
1. Crear valor y reclamar valor: Dos desafíos complementarios
En The Manager as Negotiator, David Lax y James Sebenius desarrollan una perspectiva que integra dos dimensiones fundamentales de la negociación: la creación de valor y la reclamación de valor. Esta distinción permite comprender por qué una negociación puede producir beneficios importantes para todas las partes y, aun así, terminar con un resultado insatisfactorio para alguna de ellas.
La creación de valor consiste en identificar oportunidades que permitan mejorar los resultados conjuntos. Para lograrlo, necesitamos explorar los intereses que se encuentran detrás de las posiciones (las aspiraciones, preocupaciones, necesidades, deseos, temores y demás motivaciones), reconocer las diferencias en las prioridades de las partes, generar opciones creativas y combinar asuntos que inicialmente parecían incompatibles. En lugar de concentrarnos exclusivamente en cuánto está dispuesta a pagar una parte o cuánto exige la otra, buscamos comprender qué necesita cada una y qué soluciones podrían satisfacer mejor esas necesidades.
La reclamación de valor, por su parte, se refiere a la manera en que las partes negocian la distribución de los beneficios obtenidos. Una vez que se han identificado oportunidades de beneficio mutuo, cada negociador debe procurar un resultado que responda a sus propios intereses, teniendo en cuenta sus alternativas, sus prioridades, sus límites y el poder de negociación relativo de las partes.
Ambas dimensiones son indispensables. Un negociador que se concentra exclusivamente en reclamar valor puede convertir cada asunto en una disputa distributiva, perder oportunidades de cooperación, generar desconfianza, arriesgar llegara impases y terminar negociando sobre un conjunto limitado de posibilidades. Pero quien se dedica únicamente a crear valor, sin prestar suficiente atención a su distribución, puede contribuir a generar beneficios conjuntos y, aun así, terminar aceptando una porción insatisfactoria de ellos.
Por eso, el desafío no consiste en elegir entre colaborar o competir. Consiste en saber cuándo y cómo explorar oportunidades de creación de valor, y cómo negociar posteriormente una distribución adecuada de los beneficios. En la práctica, ambas tareas suelen desarrollarse de manera iterativa – avanzando a través de ciclos de repetición y mejora continua, en lugar de seguir un plan rígido o lineal de principio a fin. Una conversación sobre la distribución del valor puede revelar nuevos intereses y abrir oportunidades que no habían sido consideradas previamente.
2. ¿Qué nos enseña el óptimo de Pareto sobre una negociación?
El concepto económico de eficiencia de Pareto ofrece un criterio útil para evaluar si todavía existen oportunidades de mejorar un acuerdo. Un resultado es eficiente en sentido de Pareto cuando no existe otra alternativa factible que permita mejorar la situación de una de las partes sin empeorar la de al menos otra.
Esta definición tiene una implicación importante: Un acuerdo no es necesariamente eficiente porque las partes hayan llegado a un punto medio, hayan realizado concesiones o hayan manifestado su satisfacción con el resultado. Esto suele ser el resultado de una negociación posicional, transaccional, puramente distributiva o tradicional de suma cero. Puede ocurrir que ambas acepten un acuerdo y, sin embargo, exista otra combinación de condiciones que produzca mejores resultados para las dos.
Imaginemos, por ejemplo, que una empresa minera y una comunidad campesina negocian el uso de un terreno. Después de varias reuniones, acuerdan una compensación económica, un número limitado de puestos de trabajo y determinadas obligaciones ambientales. El acuerdo podría parecer razonable, pero tal vez la empresa pueda financiar un programa de capacitación que permita contratar trabajadores locales con las competencias requeridas, mientras que la comunidad podría aceptar un plazo contractual más largo si cuenta con mecanismos efectivos de revisión, supervisión ambiental y cumplimiento.
Si estas condiciones mejoran los resultados para ambas partes sin perjudicar a ninguna, habremos identificado una mejora de Pareto. El acuerdo inicial no era necesariamente malo, pero existía una opción inteligente y creativa que permitía obtener mejores resultados.
Por el contrario, cuando ya no existe ninguna opción factible que permita beneficiar a una parte sin imponer un costo a la otra, el resultado se encuentra en la frontera de Pareto. Es importante precisar que la eficiencia de Pareto no significa que el acuerdo sea justo, que las partes reciban lo mismo ni que estén igualmente satisfechas.
Un acuerdo puede ser eficiente y, al mismo tiempo, distribuir los beneficios de manera muy desigual, siempre y cuando que ambas partes estén mejor de lo que hubieran estado sin acuerdo.
El concepto nos ayuda a responder una pregunta específica: ¿Estamos aprovechando las oportunidades disponibles para mejorar los resultados o todavía existe espacio para diseñar una solución mejor?
3. La Frontera de Pareto: Cómo avanzar hacia el noreste
Podemos representar esta idea mediante un gráfico sencillo. En el eje horizontal colocamos la utilidad o satisfacción de la empresa y, en el eje vertical, la utilidad o satisfacción de la comunidad. Cada punto representa un posible acuerdo. La utilidad no tiene que reducirse al dinero: En una negociación real puede incorporar costos, estabilidad operativa, seguridad jurídica, empleo, protección ambiental, confianza, reducción de riesgos y otros factores que cada parte valore.
Los puntos interiores de la región factible representan resultados que todavía podrían mejorarse si existe una opción que beneficie a una parte sin perjudicar a la otra. La frontera de Pareto representa los resultados eficientes, es decir, aquellos para los cuales ya no quedan mejoras de ese tipo dentro del conjunto de oportunidades u opciones consideradas.
En este gráfico, avanzar hacia el noreste significa aumentar simultáneamente la utilidad de ambas partes. Esta es una forma de visualizar la creación de valor: No se trata simplemente de que una parte ceda más para que la otra gane más, sino de identificar condiciones que permitan mejorar los resultados conjuntos.
Sin embargo, debemos distinguir dos movimientos. El primero consiste en desplazarse desde un acuerdo ineficiente hacia otro que genere mayores beneficios para ambas partes. Aquí estamos creando valor. El segundo consiste en desplazarse a lo largo de la frontera de Pareto, pasando de un acuerdo que favorece relativamente más a la empresa a otro que favorece relativamente más a la comunidad. Ambos resultados pueden ser eficientes, aunque distribuyan el valor de manera diferente.
Este segundo movimiento corresponde al problema distributivo: ¿Cómo decidir quién recibe qué parte del valor creado? La frontera de Pareto no determina cuál es el acuerdo más justo ni cuál debe aceptarse. Únicamente muestra el límite de las mejoras conjuntas posibles, dadas las opciones factibles y los criterios de valoración considerados.
4. Un caso práctico: Una empresa minera y una comunidad campesina
Para comprender cómo aplicar estos conceptos, imaginemos una negociación entre una empresa minera y una comunidad campesina por el uso de un terreno durante diez años. El caso y las cifras que siguen son hipotéticos y tienen una finalidad pedagógica. No representan un acuerdo real ni presuponen que las condiciones propuestas sean viables en una negociación específica.
La empresa necesita asegurar la continuidad de sus operaciones, controlar sus costos y reducir la incertidumbre contractual. La comunidad busca una compensación económica adecuada, oportunidades de empleo, protección ambiental y garantías de que no quedará expuesta a incumplimientos. A primera vista, las posiciones parecen incompatibles.
En cuanto al pago anual, la empresa quiere pagar S/ 100 mil, mientras que la comunidad solicita S/ 500 mil. Respecto del empleo, la empresa prefiere seleccionar al personal de acuerdo con sus necesidades operativas, mientras que la comunidad exige oportunidades para sus integrantes. En relación con el plazo, la empresa prefiere diez años porque necesita previsibilidad y estabilidad, mientras que la comunidad preferiría tres años porque teme quedar vinculada durante demasiado tiempo a un acuerdo cuyas condiciones podrían cambiar o cuyos compromisos podrían incumplirse.
Finalmente, la empresa plantea realizar la rehabilitación del terreno al final del período, mientras que la comunidad quiere garantías desde el inicio. Si negociamos exclusivamente sobre estas posiciones, el proceso probablemente se convierta en una secuencia de ofertas, demandas, contraofertas y concesiones.
Pero hay una pregunta que todavía no hemos respondido: ¿Qué necesita realmente cada parte y qué otras opciones podrían satisfacer esas necesidades? ¿Qué es lo que es verdaderamente importante para cada parte? ¿Cuáles son sus intereses y como los priorizan?
El acuerdo inicial y la ilusión del punto medio
Supongamos que, después de varias reuniones, ambas partes llegan al siguiente acuerdo preliminar: la empresa pagará S/ 300 mil anuales, contratará a 20 comuneros, tendrá un contrato de seis años y realizará una rehabilitación básica del terreno al final del período.
A primera vista, parece un compromiso razonable. La empresa ha aceptado pagar más de lo que inicialmente proponía, mientras que la comunidad ha aceptado menos de lo que solicitaba. Sin embargo, llegar a “un punto medio” no demuestra que se haya creado el mejor acuerdo posible.
La comunidad sigue preocupada por la rehabilitación y no tiene garantías suficientes sobre el cumplimiento de los compromisos. Las oportunidades de empleo son limitadas y el contrato no necesariamente resuelve la preocupación por los cambios futuros. Por su parte, la empresa podría obtener mayor estabilidad operativa si las condiciones del contrato fueran más previsibles y existieran mecanismos claros para gestionar desacuerdos, revisar determinados compromisos y prevenir interrupciones.
Para ilustrar el proceso, podemos asignarle índices hipotéticos de utilidad de 30 para la empresa y 32 para la comunidad. Estos números no son porcentajes, montos monetarios ni mediciones empíricas; solo permiten visualizar el cambio entre diferentes escenarios.
La pregunta relevante no es si ambas partes han cedido, sino si existe una opción factible que mejore la situación de una o de ambas sin perjudicar a ninguna.
5. De las posiciones a los intereses: Descubrir nuevas oportunidades
Aquí comienza el trabajo sustantivo de la negociación. La posición de la empresa —«quiero pagar lo mínimo posible»— puede responder a un interés legítimo de controlar costos, asegurar previsibilidad financiera y reducir riesgos. La posición de la comunidad —«quiero cobrar lo máximo posible»— puede reflejar la necesidad de generar ingresos sostenibles, financiar prioridades colectivas y obtener beneficios económicos que trasciendan el pago inicial.
El deseo de la empresa de contar con un contrato de diez años puede responder a la necesidad de estabilidad operativa y de evitar renegociaciones frecuentes. La preferencia de la comunidad por un contrato de tres años puede reflejar una preocupación distinta: No quedar comprometida durante demasiado tiempo sin mecanismos efectivos para revisar las condiciones y exigir el cumplimiento de las obligaciones.
Algo similar ocurre con el empleo. La empresa necesita trabajadores competentes que cumplan los estándares técnicos y de seguridad, mientras que la comunidad busca que sus integrantes accedan a oportunidades reales de empleo, capacitación y desarrollo. Estos intereses no son necesariamente incompatibles.
La empresa puede mantener sus estándares de contratación y, al mismo tiempo, desarrollar un programa de formación local que permita preparar trabajadores para las vacantes existentes. La comunidad puede aceptar un plazo más largo si el contrato incluye mecanismos efectivos de revisión, supervisión y cumplimiento.
La pregunta deja de ser «¿quién debe ceder?» y pasa a ser «¿qué combinación de condiciones permite satisfacer mejor los intereses de ambas partes?». Este cambio de perspectiva es fundamental. Las posiciones suelen reducir el espacio de negociación a unas pocas alternativas o posibilidades, mientras que los intereses permiten descubrir nuevas formas de abordar el problema y diseñar opciones creativas.
6. Diseñar opciones creativas que amplíen el valor
Una vez identificados los intereses, el siguiente paso es generar opciones antes de comprometerse con una solución definitiva. En esta etapa conviene separar, al menos inicialmente, la generación de opciones de su evaluación. Si cada propuesta se critica o se descarta inmediatamente, las partes pueden terminar limitándose a las mismas posiciones con las que comenzaron. La critica inicial limita la creatividad.
En el caso de la empresa minera y la comunidad, una primera posibilidad consiste en sustituir la discusión sobre un monto anual fijo por una estructura de pagos escalonados. El pago podría aumentar de acuerdo con un calendario pactado o vincularse a hitos previamente definidos. Una estructura de este tipo podría facilitar la planificación financiera de la empresa y ofrecer a la comunidad una trayectoria previsible de ingresos. Sin embargo, los pagos diferidos también pueden trasladar riesgos a la comunidad, por lo que deben evaluarse cuidadosamente las garantías, la inflación, las condiciones de ajuste y la capacidad de cumplimiento.
Una segunda posibilidad es establecer desde el primer año un fondo de rehabilitación del terreno. La comunidad busca evitar que la rehabilitación dependa exclusivamente de la voluntad o de la capacidad financiera futura de la empresa. Mediante aportes periódicos, reglas claras de administración, auditoría y supervisión, ambas partes podrían gestionar anticipadamente una obligación que de otro modo se convertiría en una fuente de incertidumbre. La existencia de un fondo, por sí sola, no garantiza una rehabilitación adecuada; también se necesitan criterios técnicos, responsabilidades definidas y mecanismos de verificación.
Una tercera oportunidad se encuentra en la capacitación y el empleo local. La comunidad quiere que sus integrantes participen de los beneficios económicos de la actividad, mientras que la empresa necesita personal competente y seguro. Un programa de capacitación vinculado a vacantes y perfiles laborales concretos puede acercar ambos intereses.
La empresa podría financiar la formación y definir de manera transparente los requisitos de contratación, mientras que la comunidad podría colaborar en la identificación de candidatos y en el seguimiento del programa. La capacitación tendría mayor valor si estuviera conectada con oportunidades reales de empleo, criterios claros de selección e indicadores de resultados.
También es posible abordar de manera creativa la diferencia sobre la duración del contrato. En lugar de elegir entre diez años y tres años, las partes podrían acordar un horizonte contractual de diez años con revisiones periódicas cada tres años. La empresa mantendría la previsibilidad que necesita para organizar sus operaciones, mientras que la comunidad contaría con procedimientos previamente acordados para revisar determinadas condiciones y gestionar cambios. Esto no significa que el contrato se reabra automáticamente en su totalidad cada tres años, sino que las partes establecen mecanismos para evitar que cualquier desacuerdo se convierta en una crisis.
Finalmente, un comité mixto de monitoreo ambiental podría contribuir a responder a las preocupaciones de la comunidad y reducir la incertidumbre de la empresa. El comité podría contar con representantes de ambas partes, indicadores verificables, acceso a información pertinente y procedimientos para registrar observaciones y responder a ellas. Su eficacia dependerá de que tenga reglas claras, acceso real a información, capacidad de seguimiento y mecanismos de respuesta.
No debe convertirse en un espacio meramente simbólico ni sustituir las obligaciones legales, la fiscalización independiente o los derechos de la comunidad.
Estas opciones ilustran una idea central: una concesión que tiene un costo relativamente bajo para una parte puede generar un beneficio considerable para la otra. Pero no debemos asumir que todas las opciones producirán automáticamente ganancias mutuas. Es necesario evaluar sus costos, su viabilidad, los riesgos que generan y el valor que cada parte les atribuye. Crear valor requiere creatividad, pero también análisis y verificación.
7. Negociar un paquete de opciones en lugar de resolver cada asunto aisladamente
La creación de valor suele ser más productiva cuando las partes negocian combinaciones de temas en lugar de tratar cada asunto como una disputa independiente. Si nos concentramos únicamente en el pago anual, las posibilidades pueden parecer limitadas. En cambio, cuando incorporamos el empleo, la capacitación, el plazo contractual, la rehabilitación y los mecanismos de supervisión, aparece un espacio más amplio para diseñar acuerdos.
Imaginemos que la empresa y la comunidad diseñan un paquete que contempla un pago anual inicial de S/ 250 mil, con incrementos establecidos en un calendario pactado hasta alcanzar S/ 450 mil, sujeto a hitos y condiciones previamente definidos. El promedio real dependerá del calendario de pagos y de la duración efectiva del contrato.
La empresa desarrollaría, además, un programa de capacitación orientado a facilitar la contratación de hasta 60 comuneros durante el período, en función de las necesidades operativas, las competencias requeridas y los resultados del programa. La cifra no representaría una garantía automática de contratación, por lo que las condiciones tendrían que establecerse con claridad.
El paquete incluiría un horizonte contractual de diez años, con revisiones cada tres años según procedimientos acordados, aportes desde el primer año a un fondo de rehabilitación y un comité mixto de monitoreo ambiental con indicadores verificables y mecanismos para atender las preocupaciones de la comunidad.
¿Por qué podría ser superior este paquete a una negociación centrada únicamente en el pago anual? Porque combina intereses distintos. La empresa obtiene un horizonte contractual más estable, mayor previsibilidad y oportunidades para organizar la formación y contratación de personal. La comunidad obtiene una trayectoria de ingresos, oportunidades de empleo, mecanismos de revisión y mayor seguridad respecto de los compromisos ambientales.
La calidad del acuerdo dependerá de que estos beneficios sean reales y de que los costos, las obligaciones y los riesgos sean aceptables para ambas partes. Tampoco debemos asumir que el paquete será necesariamente mejor por contener más componentes. Si el costo de las obligaciones supera la capacidad financiera de la empresa, si el empleo prometido no responde a necesidades reales o si los mecanismos de supervisión carecen de eficacia, el acuerdo podría resultar inviable.
La tarea del negociador consiste en identificar las combinaciones que generen beneficios conjuntos sostenibles, no en acumular compromisos sin evaluar sus consecuencias.
8. ¿Cómo comprobar si hemos creado valor y alcanzado la frontera de Pareto?
Volvamos al gráfico de Pareto. Recordemos que al acuerdo inicial le asignamos índices hipotéticos de utilidad de 30 para la empresa y 32 para la comunidad. Ahora supongamos que, después de diseñar y evaluar el nuevo paquete, estimamos índices de 62 para la empresa y 68 para la comunidad.
Estos valores son ilustrativos y no se derivan matemáticamente de los montos, las contrataciones o las condiciones contractuales. Su función es mostrar un escenario en el que ambas partes consideran que el resultado mejorado les proporciona mayor utilidad que el acuerdo inicial.
En el gráfico, pasaríamos del punto (30, 32) al punto (62, 68). El desplazamiento hacia el noreste representa una mejora conjunta: tanto la empresa como la comunidad obtienen un resultado que consideran superior al anterior.
Pero aquí debemos formular una pregunta adicional: ¿el nuevo acuerdo se encuentra realmente en la frontera de Pareto?La respuesta no puede deducirse únicamente de que ambos índices sean más altos.
Para demostrar eficiencia en sentido de Pareto, debemos analizar si existe otra opción factible que permita mejorar a la empresa sin perjudicar a la comunidad, o mejorar a la comunidad sin perjudicar a la empresa.
Por ejemplo, quizá las partes puedan reorganizar el calendario de capacitación para que coincida mejor con las necesidades operativas. La empresa podría disponer de trabajadores preparados cuando los necesita, mientras que los comuneros tendrían mayores oportunidades de acceder a las vacantes. Si esta modificación mejora la situación de ambas partes, constituye otra mejora de Pareto y demuestra que todavía existía una oportunidad de creación de valor.
En cambio, si después de explorar las alternativas factibles no encontramos ninguna modificación que beneficie a una parte sin perjudicar a la otra, podremos concluir que el acuerdo es eficiente en sentido de Pareto dentro de los supuestos y las alternativas consideradas. En negociaciones complejas no siempre es posible demostrar matemáticamente que se han agotado todas las opciones. La información es incompleta, los intereses pueden cambiar y algunas consecuencias solo se hacen evidentes con el tiempo.
Por eso, el óptimo de Pareto también funciona como una herramienta para formular mejores preguntas y evitar cierres prematuros. No basta con preguntar si el acuerdo es aceptable. Debemos preguntarnos si hemos explorado suficientemente las opciones que podrían mejorarlo.
9. Crear valor no significa renunciar a reclamarlo
Hasta aquí hemos analizado cómo las partes pueden ampliar las oportunidades de beneficio mutuo. Pero aún queda una cuestión decisiva: ¿Cómo se distribuye el valor creado?
Imaginemos que la empresa y la comunidad han alcanzado la frontera de Pareto. Esto significa que no quedan mejoras conjuntas disponibles dentro del conjunto de opciones factibles que han considerado.
Sin embargo, puede haber varios acuerdos eficientes. En uno, la empresa obtiene una utilidad relativamente mayor y la comunidad una menor. En otro, la comunidad obtiene una utilidad relativamente mayor y la empresa una menor. Ambos pueden encontrarse en la frontera de Pareto.
Por tanto, la eficiencia no resuelve por sí sola la cuestión distributiva. En nuestro ejemplo, las partes todavía deben negociar el monto y la estructura de los pagos, las obligaciones de cada una, la distribución de los costos, las garantías, la asignación de riesgos y los mecanismos de cumplimiento.
La comunidad puede considerar que el paquete debe ofrecer una compensación mayor, mientras que la empresa puede sostener que determinadas obligaciones ambientales o laborales requieren condiciones operativas específicas. Estas discusiones no son incompatibles con la colaboración: son parte de la negociación.
La clave está en evitar que la búsqueda de una distribución favorable destruya innecesariamente las oportunidades de valor que ambas partes han conseguido generar. Un negociador eficaz debe conocer sus alternativas, comprender los costos de no llegar a un acuerdo, evaluar las condiciones que realmente puede aceptar y defender sus intereses sin perder de vista el valor conjunto creado.
Crear valor no significa ser ingenuo. Reclamar valor no significa actuar de manera agresiva. Ambas actividades exigen preparación, análisis y capacidad para distinguir entre lo que es importante, lo que es negociable y lo que resulta indispensable.
10. ¿Qué significa esto para las negociaciones mineras y los conflictos sociales?
Las negociaciones entre empresas extractivas y comunidades suelen involucrar mucho más que una compensación económica. En ellas pueden confluir preocupaciones sobre el territorio, el agua, el empleo, la identidad, la confianza, la participación, la seguridad ambiental, la continuidad de las operaciones y el reconocimiento de derechos.
Por eso, reducir la negociación a una discusión sobre montos puede dejar fuera cuestiones que determinan la viabilidad y la sostenibilidad del acuerdo. Una empresa puede considerar que el problema consiste en alcanzar una compensación económicamente razonable. Una comunidad puede considerar que el problema incluye la necesidad de mantener el control sobre su territorio, contar con garantías de cumplimiento y participar de manera efectiva en las decisiones que afectan sus intereses.
Si las partes no comprenden estas diferencias, pueden terminar discutiendo sobre dinero cuando el desacuerdo también involucra confianza, riesgos, procedimientos y capacidad de decisión.
La creación de valor no sustituye el respeto de los derechos, las obligaciones legales, los procesos de consulta que correspondan ni la evaluación de los impactos ambientales y sociales. Tampoco convierte en negociable aquello que legalmente no lo es. Su aporte consiste en ayudar a identificar soluciones adicionales dentro del espacio legítimo de negociación.
En determinados casos, esto puede incluir mecanismos de monitoreo participativo, programas de desarrollo de proveedores locales, formación laboral, acuerdos de acceso a información, garantías financieras, procedimientos de reclamación, revisiones periódicas y espacios de diálogo. La pertinencia de cada opción dependerá de los intereses de las partes, de las características del proyecto, de los riesgos involucrados y del contexto institucional.
Un acuerdo sostenible no se mide únicamente por la rapidez con la que se firma. También importa si sus compromisos son viables, verificables, legítimos y capaces de responder a las preocupaciones que dieron origen a la negociación.
11. De la teoría a la práctica: las preguntas que transforman una negociación
La teoría del óptimo de Pareto puede ayudarnos a revisar la manera en que preparamos y conducimos nuestras negociaciones. La primera pregunta es si estamos negociando posiciones o comprendiendo intereses. Cuando la discusión se limita a cuánto exige o pide cada parte y cuánto está dispuesta a ceder la otra, probablemente estemos dejando fuera oportunidades importantes.
La segunda pregunta consiste en identificar qué diferencias entre las partes podrían convertirse en oportunidades. Las diferencias en prioridades, plazos, capacidades, tolerancia al riesgo y necesidades de previsibilidad pueden permitir diseñar acuerdos más valiosos que una simple distribución de dinero. Lo que para una parte representa un costo significativo puede tener un valor mucho menor para la otra, y viceversa.
La tercera pregunta es si hemos generado suficientes opciones antes de decidir. Negociar únicamente sobre la primera propuesta reduce el espacio para encontrar soluciones. Es importante explorar varias opciones y combinaciones antes de comprometerse con una distribución definitiva.
La cuarta pregunta nos conduce directamente al criterio de Pareto: ¿podemos mejorar la situación de una parte sin perjudicar a la otra? Si existe una opción factible que produce una mejora de ese tipo, todavía tenemos una oportunidad de creación de valor.
Finalmente, debemos preguntarnos cómo distribuiremos el valor creado. Una vez exploradas las oportunidades de mejora conjunta, es necesario abordar explícitamente la distribución de los beneficios, los costos, los riesgos y las obligaciones. La colaboración no elimina la necesidad de defender los propios intereses; permite hacerlo sobre la base de un conjunto de oportunidades potencialmente más amplio.
Conclusión: Negociar mejor significa diseñar mejores acuerdos
La principal lección de los trabajos de Lax y Sebenius es que la negociación no debe limitarse a determinar cuánto cede cada parte ni a encontrar un “punto medio” entre posiciones inicialmente incompatibles. También debe ser un proceso de resolución conjunta de problemas que permita descubrir oportunidades, combinar intereses y mejorar las opciones disponibles.
El óptimo de Pareto nos proporciona un criterio para examinar ese esfuerzo: Mientras exista una opción factible que permita beneficiar a una parte sin perjudicar a otra, todavía hay espacio para mejorar el acuerdo. Pero la eficiencia no garantiza la equidad ni determina cómo deben distribuirse los beneficios. Por eso, una negociación bien diseñada requiere tanto la capacidad de crear valor como la capacidad de reclamarlo o distribuirlo, y para esto es útil utilizar criterios objetivos de legitimidad que evita un simple duelo de voluntades.
En la negociación entre una empresa minera y una comunidad campesina, esto significa mirar más allá del monto de la compensación y explorar cómo pueden combinarse ingresos, empleo, capacitación, estabilidad contractual, protección ambiental y garantías de cumplimiento. Significa también reconocer que las oportunidades de beneficio mutuo deben construirse sobre compromisos viables, respeto de los derechos y mecanismos efectivos de implementación.
En otras palabras, antes de preguntar cuánto le corresponde a cada parte, conviene preguntarnos si hemos identificado todas las oportunidades razonables para que el acuerdo genere más valor.
Crear valor amplía las oportunidades. Reclamar valor permite negociar su distribución. Y la verdadera habilidad negociadora consiste en hacer ambas cosas sin destruir innecesariamente lo que se ha conseguido construir.
¿Estás dedicando suficiente tiempo a crear valor en tus negociaciones antes de comenzar a definir cómo distribuirlo o repartirlo?
* Luis Oré Ibarra es mediador y consultor internacional en negociaciones, procesos de consenso y stakeholder engagement, Presidente 2010-2011 de la Sección Internacional de la Association for Conflict Resolution (EE.UU.), Vice-Presidente 2011-2012 del Comité de Inversiones y Desarrollo Internacional de la American Bar Association (EE.UU.), Senior Partner del Consensus Building Institute Global Network (EE.UU.), Fundador de ORASI Consulting Group (EE.UU.), socio gerente de Estrateus Consultores (Peru), consultor-mediador con Mediators Beyond Borders International, Presidente de la Cumbre Internacional de Paz MBBI Lima 2025, entrenador certificado de IAP2 International, y autor de libro Consensus Building: Proceso de Construcción de Consenso. Contacto: oreluis@hotmail.com
