Lecciones de contratación, gobernanza y responsabilidad para los megaproyectos del Perú
Hubo un momento en que el Perú creyó haber encontrado una respuesta sencilla para una enfermedad antigua. Había visto terminarse, contra muchos pronósticos, la infraestructura de los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos de Lima 2019. El calendario había sido despiadado, la desconfianza inicial enorme y la experiencia local insuficiente para un programa de aquella escala.
Sin embargo, el país llegó a tiempo. Detrás del resultado hubo un acuerdo G2G, Gobierno a Gobierno con el Reino Unido, asistencia técnica especializada, transferencia de conocimiento y contratos NEC, concebidos para administrar riesgos y decisiones antes de que se transformaran en disputas. (1)
Aquella experiencia produjo una tentación comprensible: pensar que el secreto podía importarse. Si una PMO extranjera, un contrato internacional y una disciplina distinta habían ayudado a Lima 2019, quizá bastaría con trasladar esa arquitectura a los proyectos que el Estado peruano llevaba décadas sin conseguir ejecutar con normalidad. Chinchero parecía el candidato perfecto. Y, precisamente por eso, terminó convirtiéndose en una lección mucho más compleja.
El Aeropuerto Internacional de Chinchero no nació en 2019, ni con Corea. Su historia administrativa venía de mucho antes, pero el episodio decisivo comenzó el 4 de julio de 2014, cuando el Estado suscribió con la Sociedad Aeroportuaria Kuntur Wasi el contrato de concesión para diseñar, financiar, construir, operar y mantener el nuevo aeropuerto. (2)
Era una asociación público-privada que trasladaba al concesionario responsabilidades integradas que, sobre el papel, debían alinear financiamiento, construcción y operación. La promesa parecía razonable. El problema apareció en el punto donde muchos grandes proyectos peruanos empiezan a deteriorarse: cuando el contrato deja de ser una arquitectura de obligaciones y se convierte en un campo de interpretación.
Las dificultades relacionadas con el cierre financiero desembocaron en la Adenda N.º 1, firmada el 3 de febrero de 2017. (3) El documento alteró aspectos relevantes del esquema económico y encendió una controversia política, técnica y jurídica. La discusión dejó de girar únicamente alrededor de cómo construir un aeropuerto y pasó a concentrarse en quién debía financiar, en qué condiciones y qué significaban realmente las obligaciones que el Estado y el concesionario habían aceptado años antes.
El contrato terminó resolviéndose unilateralmente ese mismo año. Pero los contratos no desaparecen cuando los gobiernos deciden que políticamente han terminado. Persisten en expedientes, arbitrajes, responsabilidades y contingencias.
En mayo de 2024, un tribunal del CIADI emitió un laudo que obligó al Perú a pagar aproximadamente US$ 91,2 millones de indemnización, más intereses, y alrededor de US$ 9,3 millones por gastos procesales. En enero de 2026, el MTC informó que había gestionado el pago del laudo y que con ello cerraba la contingencia legal vinculada a la antigua concesión. (4)
El dato importa no solamente por su cuantía. Importa porque recuerda que una mala arquitectura contractual puede seguir costando dinero muchos años después de que la obra haya cambiado de contratista, de gobierno y de modelo de ejecución. Y existe, además, una cuestión diferente que no debería quedar sepultada bajo la discusión contractual: demostrar con suficiente claridad cómo se integrarán el aeropuerto, su espacio aéreo, las rutas de salida y aproximación, la orografía circundante y las restricciones ambientales y acústicas de la operación real.
En Chinchero, antes de que el nuevo aeropuerto hubiera transportado un solo pasajero, y antes que se hubiera confirmado si Chinchero tenía definida una ruta de salida para las aeronaves, el Estado ya había tenido que pagar por una historia contractual fallida.
Después de aquella ruptura, el Estado decidió cambiar de camino. En 2019 buscó asistencia técnica internacional mediante una contratación Estado a Estado. Canadá, Corea, España, Francia y Turquía presentaron propuestas. La República de Corea obtuvo el mayor puntaje y el 24 de octubre de 2019 se firmó el contrato de asistencia técnica. La PMO coreana acompañaría las etapas de diseño, procura internacional, gestión contractual, construcción y puesta en operación. (5)
Aquí aparece la primera precisión indispensable. Corea no fue contratada para construir directamente Chinchero. El propio MTC explicó que el socio G2G brindaría asistencia técnica y gestión, mientras la obra sería adjudicada mediante procesos internacionales. Incluso comparó expresamente el esquema con el empleado en Lima 2019. (6)
La intención era lógica: importar capacidad para organizar un proyecto que el Estado ya había demostrado no poder conducir con estabilidad bajo el modelo anterior.
En 2021 se adjudicaron las obras principales al Consorcio Natividad de Chinchero. El MTC informó entonces que la infraestructura demandaría alrededor de US$ 427 millones y que incluiría terminal de pasajeros, pista de aterrizaje, torre de control y demás instalaciones principales. (7)
El proyecto ingresaba así en una tercera vida: después de la concesión APP frustrada y del arbitraje, comenzaba la etapa de G2G coreano, PMO, diseñador-constructor, supervisor y múltiples paquetes de obra.
Sobre el papel, la nueva estructura parecía contener muchas de las palabras que el Perú había aprendido a asociar con la modernización: PMO, BIM, procura internacional, gestión de riesgos, alertas tempranas, supervisión especializada y planificación. Sin embargo, las palabras no construyen aeropuertos. Las decisiones sí.
En agosto de 2022, la Contraloría advirtió que la construcción del terminal de pasajeros corría riesgo de retrasarse porque todavía no se aprobaba el informe necesario para iniciar trabajos en una zona crítica. El supervisor había emitido meses antes una alerta temprana respecto de incumplimientos en el desarrollo de las cimentaciones del Dique Sur. El diseño fue entregado tarde y luego rechazado por inconsistencias, entre ellas problemas de coordinación BIM y contradicciones entre documentos. (8)
Aquello revelaba una paradoja. Chinchero tenía alertas tempranas, pero la existencia de una alerta no equivale a la existencia de una solución. Una organización puede detectar el riesgo con precisión, escribirlo, clasificarlo, incorporarlo a una matriz, enviarlo por correo electrónico y discutirlo en una reunión. Nada de eso garantiza que alguien tenga la autoridad, el incentivo y la obligación temporal de resolverlo.
Cuatro meses después, la Contraloría volvió a advertir deficiencias. Detectó problemas en diseños de arquitectura, mecánica y tecnologías de información y comunicación, información incompleta, retrasos y ausencia de profesionales clave que debían supervisar los trabajos del subcontratista de diseño. El avance físico de las obras principales era entonces de aproximadamente 1% frente a 10,11% programado.(9)
En julio de 2023 el patrón persistía. La Contraloría informó nuevos atrasos en el diseño del terminal de pasajeros y otros paquetes. Las aprobaciones de todos los diseños, originalmente previstas para enero de 2023, habían sido desplazadas hacia noviembre. (10)
El proyecto estaba ejecutando mientras todavía maduraban partes sustantivas de su ingeniería. Esa simultaneidad puede acelerar una obra cuando está gobernada con extraordinaria disciplina; también puede amplificar cada error cuando el diseño llega tarde a la construcción.
El fast track, entendido como superposición controlada de ingeniería, procura y construcción, no es en sí una mala práctica. Se utiliza en grandes proyectos en todo el mundo. Pero exige algo que a veces se subestima: una capacidad decisoria mucho mayor que la requerida por una secuencia tradicional.
Cuando el diseño cambia, el contratista necesita respuestas rápidas. Cuando una interfaz falla, alguien debe decidir quién la corrige. Cuando una actividad entra en la ruta crítica, la organización no puede esperar que el problema suba y baje por una cadena de oficios durante semanas.
En Chinchero, en cambio, la responsabilidad comenzó a parecerse a un corredor demasiado largo. Estaban el MTC como cliente, la PMO coreana como asistencia técnica, el contratista principal, los subcontratistas de diseño, el consorcio supervisor y, alrededor de ellos, los órganos de control, las comunidades, las autoridades regionales y las diferentes dependencias sectoriales.
Cada actor podía cumplir razonablemente una parte de su función y, aun así, el conjunto podía fracasar en la única pregunta que el ciudadano finalmente hace: ¿cuándo estará terminado el aeropuerto?
A esa enfermedad puede llamársele la paradoja de la responsabilidad fragmentada. Todos son responsables de algo, pero nadie parece ser plenamente responsable del resultado total. El contratista protege su posición contractual. El supervisor protege la conformidad técnica. La PMO recomienda y coordina. El funcionario protege la legalidad administrativa de su decisión. La Contraloría protege el recurso público mediante control concurrente. El procurador protege la posición jurídica del Estado. Cada comportamiento puede ser racional por separado. El problema es que un megaproyecto no se entrega por partes institucionales: se entrega como sistema.
La crisis contractual se hizo visible con mayor claridad en 2024. El MTC tuvo que otorgar un adelanto superior a cuarenta millones de soles para sostener actividades del contratista y atender obligaciones pendientes. (11)
Ese mismo año se redujo el alcance del Consorcio Natividad, concentrándolo en el terminal de pasajeros y el cerco perimétrico, mientras otros componentes debían ser nuevamente procurados. En documentos presentados ante el Congreso se informó que el monto del alcance remanente del consorcio se reducía de aproximadamente US$ 427 millones a US$ 203 millones y que la PMO realizaría nuevas procuras para completar pista, torre de control y otros edificios. (12)
La decisión podía ser necesaria para salvar el proyecto, pero constituía también una confesión institucional: la arquitectura concebida en 2021 no había conseguido mantener unido el alcance original. El aeropuerto que debía ser construido bajo un contrato principal terminó desagregándose otra vez en paquetes que tendrían nuevos contratistas, nuevas interfaces y nuevos riesgos de integración.
En marzo de 2026, el MTC informó que el proyecto alcanzaba alrededor de 40% de avance y proyectaba el inicio de operaciones para 2027. (13)
Dos meses después, la Contraloría advirtió que el contratista había presentado un cronograma que desplazaba trabajos del terminal y cerco hasta el 13 de diciembre de 2028, un desfase de 712 días respecto de la fecha contractual considerada, y señaló además un déficit presupuestal para actividades de 2026. (14)
No es necesario escoger entre el optimismo del ministerio y la cautela de la Contraloría para entender la gravedad. Basta advertir que, a esa altura, ni siquiera la fecha de conclusión era una realidad institucional única. Y cuando un megaproyecto no posee una fecha de término compartida, defendible y respaldada por una ruta crítica común, el cronograma deja de ser una herramienta de gestión y se convierte en una declaración de expectativas.
EL AEROPUERTO INVISIBLE
Había, sin embargo, otro aeropuerto que casi nunca aparecía en las fotografías del avance de obra. No estaba hecho de concreto ni de acero. No tenía fachadas, salas de embarque, mangas ni estacionamientos. No podía medirse con drones ni resumirse en un porcentaje de ejecución física. Estaba sobre la pista, alrededor de ella y entre las montañas: era el espacio aéreo, la parte invisible del aeropuerto y, sin embargo, una de las que determinarían su verdadera capacidad operacional.
Porque un aeropuerto no termina donde acaba el pavimento. Una pista situada a 3.712 metros sobre el nivel del mar, en un entorno orográfico exigente,
pertenece a un sistema mucho mayor. Su verdadera utilidad depende de que las aeronaves puedan despegar, ascender, superar obstáculos, integrarse a rutas de salida y aproximación y responder con seguridad a contingencias. Allí intervienen el rumbo de pista, la altitud, la temperatura, el peso, la topografía circundante, los procedimientos instrumentales y las prestaciones certificadas de cada tipo de aeronave, incluido un escenario particularmente crítico: continuar el despegue y cumplir los márgenes correspondientes después de la pérdida de un motor —OEI, One Engine Inoperative—.
Ese aeropuerto invisible había recibido menos atención pública que el visible. Se discutía el terminal, la torre, los contratos, el movimiento de tierras y el porcentaje de avance. Pero una terminal magnífica no crea una ruta aérea. Una torre moderna no elimina una montaña. Y una pista de cuatro mil metros no demuestra, por sí sola, que una aeronave cargada para un destino determinado pueda cumplir con todos los márgenes de performance exigibles en condiciones críticas.
El propio MTC sostuvo en septiembre de 2019 que la viabilidad del AICC estaba respaldada por estudios de preinversión que incluían meteorología, topografía, informes de fabricantes, espacio aéreo y procedimientos de vuelo.
Aquella afirmación constituía un antecedente importante, pero no agotaba el problema. Una cosa es demostrar viabilidad en la fase de preinversión y otra convertir esa viabilidad en procedimientos operacionales actualizados, validados, publicados y compatibles con las prestaciones reales de las flotas que finalmente utilizarán el aeropuerto. (15)
La distinción se volvió particularmente significativa en febrero de 2020. Una publicación técnica que reproduce una entrevista realizada por la revista Caretas al director del Consorcio PMO, Carlos Fernández Esteban, recoge una pregunta directa: qué ocurriría si una aeronave perdía un motor durante el despegue. Su respuesta fue que, una vez elaborados los procedimientos aeronáuticos y establecida la pendiente de ascenso, “las aerolíneas decidirán si operan o no operan”. (16)
La frase era, en sentido estrictamente técnico, defendible. La autoridad aeroportuaria no puede obligar a una empresa a operar una ruta que su análisis de performance, sus procedimientos, su política de seguridad o su economía operacional no consideren aceptable. Cada explotador debe evaluar aeronave, peso, configuración, meteorología, obstáculos, procedimiento y márgenes de seguridad.
Pero precisamente por eso la declaración resultaba extraordinariamente reveladora. Porque introducía una pregunta que debió acompañar al proyecto desde sus primeras decisiones irreversibles: ¿qué capacidad operacional real ofrecería el aeropuerto una vez construido?
La pregunta correcta no era si alguna aerolínea podría aterrizar alguna vez en Chinchero. La pregunta era mucho más exigente: qué familias de aeronaves podrían operar regularmente, con qué peso de despegue, hacia qué destinos, bajo qué condiciones de temperatura y con qué limitaciones después de considerar los procedimientos normales y de contingencia.
En un aeropuerto de gran altitud y rodeado de relieve, esa respuesta no es un detalle que pueda dejarse para el final. La performance de despegue y ascenso se deteriora con la altitud y la temperatura; los obstáculos condicionan la geometría de las trayectorias; y los procedimientos de vuelo deben ser diseñados, evaluados y validados antes de entrar en servicio. CORPAC recuerda que las rutas y procedimientos recién diseñados son sometidos a vuelos especiales de verificación antes de ser utilizados operacionalmente. (17)
Por eso, construir el aeropuerto y demostrar su operabilidad no deberían ser dos proyectos sucesivos. Son dos dimensiones inseparables de un mismo sistema aeronáutico. El edificio, la pista, el espacio aéreo, los obstáculos, las ayudas a la navegación, los procedimientos instrumentales, las rutas normales y de contingencia, las prestaciones OEI de las aeronaves y la demanda comercial deberían converger antes de que las decisiones físicas más costosas se vuelvan irreversibles.
Un aeropuerto puede estar estructuralmente terminado y, sin embargo, ofrecer una capacidad operacional muy distinta de aquella imaginada cuando se decidió construirlo. La verdadera pregunta no es solamente si Chinchero podrá recibir aviones, sino qué operaciones podrá sostener regularmente y en condiciones económicamente razonables.
Aquí la responsabilidad de una PMO aeroportuaria adquiere una dimensión distinta. Puede sostenerse, correctamente, que la PMO no certifica aeronaves ni decide las políticas comerciales de las compañías. Tampoco sustituye a la DGAC,CORPAC ni a los operadores. Pero gestionar un megaproyecto aeroportuario tampoco puede reducirse a administrar concreto, acero, cronogramas, contratos y valorizaciones. Debe existir una instancia responsable de comprobar que todas esas partes converjan finalmente en una infraestructura operacionalmente coherente.
Gestionar el proyecto significa, por tanto, gestionar también sus interfaces. Si la pista, el espacio aéreo, las rutas de salida, los obstáculos, los procedimientos de contingencia, la performance después de una falla de motor y las necesidades previsibles de las aerolíneas no forman parte de una misma arquitectura de decisiones, puede ocurrir algo administrativamente impecable y técnicamente absurdo: que cada contratista entregue su componente, que el edificio sea recibido, que la pista esté terminada y que todavía permanezca abierta la pregunta esencial:¿qué operaciones podrá realizar realmente el aeropuerto y bajo qué restricciones?
Ese riesgo debería formar parte de cualquier evaluación seria de Chinchero. El éxito de un aeropuerto no se mide por haber terminado la obra civil, sino por la capacidad segura, regular y económicamente útil que esa obra añade al sistema de transporte aéreo. En Chinchero, por ello, el porcentaje de avance físico nunca debería confundirse con el porcentaje de madurez operacional.
Chinchero demuestra entonces algo que debería incorporarse a cualquier reforma futura: un G2G no es un contrato mágico, una PMO no sustituye al dueño del proyecto y un software de planificación no crea autoridad. Importar especialistas puede elevar la capacidad técnica; contratar una PMO puede ordenar información; utilizar BIM puede reducir incompatibilidades; crear alertas tempranas puede hacer visibles los problemas. Pero ninguna de esas herramientas reemplaza una gobernanza capaz de transformar información en decisiones vinculantes.
Lima 2019 ofrece el contraste. Allí, además del apoyo británico, los contratos NEC introdujeron una lógica colaborativa en la cual la gestión de riesgos, la programación y los mecanismos de alerta temprana estaban profundamente integrados al contrato. El Gobierno británico ha señalado que el uso de NEC comenzó en el Perú con Lima 2019 y que posteriormente se extendió a proyectos públicos por cerca de US$ 9.000 millones. (18)
Eso no prueba que NEC sea superior en cualquier circunstancia. Prueba algo más modesto y más útil: que la estructura contractual puede diseñarse para obligar a las partes a administrar el riesgo como una responsabilidad compartida y temprana.
Sería demasiado fácil concluir que Chinchero habría funcionado perfectamente con un contrato NEC. No lo sabemos. Un contrato no corrige una mala definición de alcance, no termina por sí solo la ingeniería, no resuelve interferencias sin información y no reemplaza a un cliente indeciso. Pero sí puede cambiar los incentivos. Y esa es la diferencia que el Perú debería estudiar con rigor.
Para los próximos megaproyectos, el país necesita algo más exigente que escoger entre APP, G2G, NEC, FIDIC o contratación tradicional. Necesita una arquitectura nacional de gobernanza de megaproyectos. El contrato debe ser consecuencia de esa arquitectura, no su sustituto.
El primer principio debería ser que ningún megaproyecto ingrese a construcción sin una definición suficiente de alcance, interfaces, riesgos críticos y línea base integrada. Esto no significa exigir que el cien por ciento del diseño esté terminado cuando se utilicen modalidades aceleradas. Significa conocer qué partes pueden superponerse sin comprometer el conjunto y cuáles no pueden quedar abiertas porque condicionan la ruta crítica.
El segundo principio debería ser establecer un único sistema de responsabilidad ejecutiva. Debe existir un Project Executive del Estado con autoridad real, permanencia mínima y responsabilidad medible por costo, plazo, calidad, seguridad y funcionalidad. No puede ser solamente un coordinador. Tampoco puede quedar sometido a cambios políticos trimestrales. Su desempeño debe evaluarse mediante indicadores públicos y una línea base aprobada.
El tercero consiste en crear un registro único de riesgos y decisiones. Cada riesgo crítico debe tener propietario, probabilidad, impacto, acción de mitigación, fecha de resolución y consecuencia contractual. Las alertas tempranas no deberían poder permanecer indefinidamente abiertas. Si un problema afecta la ruta crítica, el sistema debe obligar a una decisión dentro de un plazo determinado y dejar constancia de quién decidió o quién dejó de decidir.
El cuarto principio es contractual: utilizar contratos colaborativos o internacionales adecuados al tipo de proyecto, pero con una matriz de interfaces inequívoca. Cada frontera entre paquetes —terminal y pista, energía y sistemas, torre y comunicaciones, drenajes y plataforma, accesos y operación— debe tener responsables identificados, criterios de aceptación, fechas de integración y mecanismos obligatorios de resolución cuando aparezca una incompatibilidad. Un megaproyecto fragmentado contractualmente necesita estar integrado técnicamente con mayor rigor, no con menor.
Y en un aeropuerto debería existir una interfaz adicional que Chinchero obliga a reconocer: infraestructura física y operación aeronáutica. Pista, obstáculos, espacio aéreo, procedimientos de vuelo, navegación aérea y performance de las aeronaves no pueden quedar dispersos entre instituciones que respondan únicamente por su componente. Alguien debe responder por la coherencia del sistema completo.
El quinto principio debería ser la Independent Technical Authority para los megaproyectos de elevada criticidad. En un aeropuerto de gran altitud y orografía compleja esa autoridad independiente no debería limitarse a revisar la obra civil.
Tendría que integrar, con independencia del constructor y de la presión política por inaugurar, la seguridad operacional, el diseño airside, el espacio aéreo, los obstáculos, los procedimientos instrumentales, las ayudas a la navegación, la meteorología, la performance de las aeronaves -incluidos escenarios de contingencia como la pérdida de un motor- y la compatibilidad entre la infraestructura construida y la operación que se pretende ofrecer. Su función sería impedir que el proyecto físico avance desconectado de su función aeronáutica.
El sexto principio consiste en medir el éxito de una manera que el Perú rara vez utiliza. No basta preguntar cuánto porcentaje físico se ejecutó. Deben publicarse simultáneamente avance físico, avance financiero, variación de costo al término, desviación de plazo, madurez del diseño, riesgos críticos abiertos, decisiones vencidas, reclamaciones pendientes y fecha probabilística de puesta en operación. Un porcentaje aislado puede tranquilizar una conferencia de prensa; no gobierna un megaproyecto.
El séptimo es quizá el más difícil: la transferencia de conocimiento debe medirse. Todo contrato G2G o PMO internacional debería establecer cuántos profesionales peruanos serán certificados, qué funciones asumirán progresivamente, qué manuales y sistemas quedarán en propiedad del Estado y qué posiciones deberán poder desempeñar autónomamente al final del contrato. Si, después de diez años, el Perú necesita importar otra PMO para administrar el siguiente aeropuerto, la obra podrá haber sido concluida, pero la transferencia institucional habrá fracasado.
Chinchero no debería convertirse únicamente en un expediente de responsabilidades. Sería una pérdida adicional. El proyecto puede dejar una infraestructura indispensable para el Cusco y, al mismo tiempo, convertirse en el caso de estudio que obligue al Estado a aprender cómo no volver a administrar un megaproyecto de la misma manera.
La lección no es que Corea haya fallado ni que el Reino Unido posea una fórmula infalible. Tampoco es que las APP sean malas o que NEC deba utilizarse siempre. La lección es más incómoda: ningún modelo importado puede compensar indefinidamente una debilidad del propietario público. El Estado puede contratar inteligencia, ingeniería, supervisión y gestión. Lo que no puede tercerizar para siempre es la responsabilidad de saber qué quiere, decidir a tiempo y hacerse cargo del resultado.
Lima 2019 mostró que el Perú podía ejecutar con otra disciplina cuando cambiaba la arquitectura de gestión. Chinchero mostró que copiar algunas de sus formas no bastaba. Entre una experiencia y otra se encuentra probablemente una de las reformas más importantes que el país todavía no ha realizado: construir un Estado que no solamente contrate obras, sino que sepa ser propietario de proyectos complejos.
Porque al final un aeropuerto no se construye con una sigla. No lo construyen G2G, PMO, BIM, NEC o FIDIC por sí solos. Lo construyen instituciones capaces de usar esas herramientas, ingenieros capaces de decir la verdad técnica, funcionarios capaces de decidir y contratos capaces de convertir esas decisiones en obligaciones ejecutables.
Y quizá sea allí, mucho más que en la pista o en el terminal, donde se encuentra la verdadera obra que Chinchero todavía puede dejarle al Perú.
PROPUESTA DE MODELO PARA LOS PRÓXIMOS MEGAPROYECTOS DEL PERÚ
Preparación antes de contratar. Ningún proyecto debe licitarse con incertidumbres críticas no asignadas. Debe existir una línea base integrada de alcance, costo, cronograma, interfaces, riesgos, permisos y estrategia de puesta en servicio.
Dueño público profesional.Un Project Executive estable, seleccionado por competencia y con autoridad delegada, debe responder por el resultado integral y no solamente por el cumplimiento procedimental.
Contrato adecuado al riesgo. NEC, FIDIC, diseño-construcción, EPCM, APP u otros modelos deben seleccionarse según madurez de diseño, asignación de riesgos, complejidad de interfaces y capacidad real del propietario.
Alertas con obligación de cierre. Toda alerta temprana crítica debe tener propietario, plazo de respuesta, decisión documentada y efecto sobre costo y cronograma.
Integración independiente. Los proyectos sistémicos deben contar con un responsable de integración y, cuando la seguridad lo requiera, con una autoridad técnica independiente. En aeropuertos, esa integración debe abarcar obra civil, espacio aéreo, obstáculos, procedimientos de vuelo, ayudas a la navegación, meteorología, performance de aeronaves y criterios de aceptación operacional. La infraestructura no debe recibirse como un conjunto de componentes aislados, sino como un sistema capaz de cumplir su función.
Transparencia de desempeño. El Estado debe publicar un tablero mensual común con costo al término, fecha probabilística de conclusión, riesgos críticos, reclamaciones, decisiones vencidas y madurez de ingeniería.
Transferencia verificable. La asistencia extranjera debe incluir metas mensurables de formación y sustitución progresiva por equipos nacionales para evitar dependencia permanente.
NOTA METODOLÓGICA
Este artículo distingue entre hechos documentados e interpretación. Las fechas, montos, hitos contractuales y observaciones de control se sustentan en fuentes oficiales del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, Contraloría General de la República, Congreso de la República y Gobierno del Reino Unido. Las propuestas de gobernanza constituyen recomendaciones del autor derivadas del análisis comparado y no afirmaciones atribuidas a dichas entidades.
(1) Gobierno del Reino Unido, ‘Peru to receive UK support to successfully carry out Lima 2019 Pan American Games’, 19 de abril de 2017; y ‘MoU between the Peruvian Government, NEC Contracts and the UK Government’, 14 de agosto de 2024. La cooperación incluyó transferencia de conocimiento y el uso de contratos NEC en Lima 2019.
(2) Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), portal de Concesiones Aeroportuarias, Aeropuerto Internacional de Chinchero – Cusco. El contrato de concesión fue suscrito el 4 de julio de 2014.
(3) MTC, Adenda N.º 1 al Contrato de Concesión del Nuevo Aeropuerto Internacional de Chinchero – Cusco, 3 de febrero de 2017.
(4) MTC, ‘MTC crea grupo especial para elaborar informe sobre contrato de concesión del Aeropuerto de Chinchero’, 13 de agosto de 2025; y ‘MTC cumple con gestionar el pago de laudo arbitral…’, 7 de enero de 2026. El laudo CIADI de mayo de 2024 ordenó aproximadamente US$ 91,2 millones de indemnización, más intereses, y US$ 9,3 millones de gastos procesales.
(5) MTC, Resolución Ministerial N.º 547-2019-MTC/01, 16 de julio de 2019; y ‘Hoy se firmó el contrato de asistencia técnica entre Perú y Corea…’, 24 de octubre de 2019.
(6) MTC, ‘MTC concluyó evaluación de propuestas para la asistencia técnica en la ejecución del Aeropuerto Internacional de Chinchero’, 27 de junio de 2019. El MTC precisó que Corea brindaría asistencia técnica y que la obra sería objeto de licitación internacional, comparando el esquema con Lima 2019.
(7) MTC, ‘MTC adjudica la ejecución y supervisión de obras principales del Aeropuerto de Chinchero’, 23 de julio de 2021. La nota informó una inversión de aproximadamente US$ 427 millones para las obras principales.
(8) Contraloría General de la República, ‘Contraloría alerta demora en inicio de trabajos de construcción de Terminal de Pasajeros del Aeropuerto de Chinchero en Cusco’, 25 de agosto de 2022, Informe de Hito de Control N.º 4115-2022-CG/MPROY-SCC.
(9) Contraloría General de la República, ‘Contraloría alerta deficiencias en el diseño de obras principales del Aeropuerto Internacional de Chinchero en Cusco’, 20 de diciembre de 2022, Informe de Hito de Control N.º 28179-2022-CG/MPROY-SCC.
(10) Contraloría General de la República, ‘Retraso en diseño de Terminal de Pasajeros del proyecto Aeropuerto de Chinchero en Cusco podría postergar su culminación’, 13 de julio de 2023, Informe de Hito de Control N.º 11747-2023-CG/MPROY-SCC.
(11) MTC, ‘MTC suscribe adenda para otorgar S/ 40 millones de adelanto para obras en el aeropuerto de Chinchero’, 21 de abril de 2024; y ‘MTC cumple compromisos para impulsar ejecución del Aeropuerto de Chinchero’, 20 de mayo de 2024.
(12) Congreso de la República / presentación del MTC sobre el estado del AICC, 2024-2025. Se informó que la Adenda N.º 3, de 30 de octubre de 2024, redujo el alcance del Consorcio Natividad al terminal de pasajeros y cerco perimétrico y que nuevas procuras cubrirían otros paquetes.
(13) MTC, ‘Megaproyecto del aeropuerto de Chinchero sigue avanzando y atendería hasta 12 millones de pasajeros’, 31 de marzo de 2026. El ministerio informó aproximadamente 40% de avance y proyectó operaciones en 2027.
(14) Contraloría General de la República, ‘Contraloría: Contratista pretende ampliar sin sustento plazo de culminación de Aeropuerto de Chinchero en Cusco por dos años más’, 11 de mayo de 2026, Informe de Hito de Control N.º 5815-2026-CG/MPROY-SCC. La Contraloría señaló un cronograma presentado por el contratista con finalización al 13 de diciembre de 2028, 712 días respecto de la fecha contractual considerada.
(15) Ministerio de Transportes y Comunicaciones, “MTC: Aeropuerto Internacional de Chinchero en Cusco es totalmente viable”, 16 de septiembre de 2019. El MTC señaló que los estudios de preinversión incluían, entre otras materias, meteorología, topografía, informes de fabricantes de aeronaves, espacio aéreo y procedimientos de vuelo.
(16) La cita se reproduce en una publicación técnica sobre Chinchero que atribuye la entrevista a la revista Caretas, realizada el 17 de febrero de 2020 durante el lanzamiento oficial del proyecto en la Cámara de Comercio de Lima. En ella, Carlos Fernández Esteban, director del Consorcio PMO, respondió que, una vez elaborados los procedimientos aeronáuticos y determinada la pendiente de ascenso, “las aerolíneas decidirán si operan o no operan”. La fuente secundaria también reproduce la exigencia contractual de actualizar estudios integrales de espacio aéreo y validar procedimientos de vuelo. La cita debe leerse como testimonio publicado y no como transcripción oficial del MTC.
(17) Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial S.A. (CORPAC), Área de Normas y Procedimientos, publicación institucional del 13 de septiembre de 2021. CORPAC señala que diseña rutas aéreas y procedimientos y que, antes de que un procedimiento recién diseñado sea utilizado por los pilotos, es evaluado mediante un vuelo especial para verificar su precisión y exactitud.
(18) Gobierno del Reino Unido, ‘MoU between the Peruvian Government, NEC Contracts and the UK Government’, 14 de agosto de 2024. La fuente señala que NEC comenzó a utilizarse en Perú con Lima 2019 y que, a esa fecha, cerca de US$ 9.000 millones de proyectos públicos habían usado el marco NEC.
